از سال 2020، رهبران سازمانی مجبور به مدیریت تغییرات و بحران‌های عمده‌ای بوده‌اند که اثرات آن هنوز محسوس است، به‌ویژه در سازمان‌هایی که فاقد مدیریت مناسب بحران هستند. تحقیقات نشان داده است که وضعیت سازمان در دوره پس از بحران و اثرات آن تا حد زیادی به نحوه مدیریت بحران بستگی دارد. بحران چگونه بر سازمان ها تأثیر می گذارد؟ آیا اثرات آن می تواند بیشتر بر یک سازمان و کمتر بر سازمان دیگر باشد؟
بر اساس گزارش جهانی اقتصاد به نقل از HBR، پاسخ مثبت است. زلزله به همه ساختمان ها و ساکنان آنها به یک اندازه آسیب نمی رساند. این در مورد سازمان ها نیز صدق می کند. کوچک یا بزرگ بودن سازمان فرقی نمی کند.
این روش مدیریت بحران است که تأثیرات آن را بر سازمان تعیین می کند. البته اثرات شخصی بحران بر افراد و رهبران سازمان نیز جای خود را دارد. همه‌گیری کرونا که یک بحران در مقیاس جهانی بود، مجموعه‌ای از بحران‌های کوچک‌تر را در سازمان‌ها در سراسر جهان ایجاد کرده است. بعضی ها گیج شده بودند و تقلا می کردند. با این حال، دیگران با موفقیت آن را پشت سر گذاشتند و از طوفان برگشت پذیرتر از قبل بیرون آمدند.
صنعت هوانوردی یکی از صنایعی بود که در روزهای ابتدایی کرونا ضربه سختی خورد. دلیل آن این است که تعداد سفرها به حداقل رسیده است. بیشتر خطوط هوایی همچنان با پیامدهای ناشی از کرونا دست و پنجه نرم می کنند. برخی موفق تر از دیگران هستند. به عنوان مثال، شرکت هواپیمایی دلتا مدت هاست که به دلیل مدیریت صحیح بحران مورد ستایش قرار گرفته است که به گفته آن، استراتژی خود را مدیون همدلی و پایبندی به ارزش های خود است. دلتا تحت هدایت مدیر عامل خود، Edbastine، پروتکل های ایمنی را برای مسافران پیاده سازی کرده است.
در سال 2020، آنها غول مراقبت های بهداشتی و تحقیقات پزشکی مایو را استخدام کردند تا آموزش های بهداشتی، پروتکل های تمیز کردن و تهویه مرتبط با ویروس، و فاصله گذاری در پرواز را به خطوط هوایی ارائه دهند. باستین به این امر راضی نبود و در سال 2021 تصمیم گرفت هنری تینگ، متخصص قلب و عروق از همان کلینیک را به عنوان “مدیر ارشد بهداشت” خود منصوب کند.
تینگ، یک پزشک مشهور، مسئول تنظیم سلامت خدمه و مسافران بود. از جمله مقررات تحت نظارت وی، پایان قانون اجباری پوزه در ارتباط با روند نزولی کرونا است. مورد دیگر ارائه خدمات بهداشت روان و مشاوره به کارکنانی است که در این دو سال فرسودگی شغلی را تجربه کرده اند. در سه سال گذشته، دلتا به دلیل مدیریت شدید طوفان کرونا توسط دانشگاهیان و رسانه ها مورد تحسین قرار گرفته است. مدیرعامل این شرکت نیز نمونه بارز رهبری قدرتمند در بحران ها است.
البته دلتا تنها شرکتی نیست که به دلیل نرم افزارش در دوران کرونا مورد تحسین قرار گرفته است. آدام سیلور، مربی NBA تصمیم گرفت بازی های فصل را در سال 2020 به حالت تعلیق درآورد. این تصمیم که آن را به موضوع اخبار تبدیل کرد، منجر به کاهش 190 میلیون دلاری درآمد NBA شد.
اما او با اجرای طرح «حبابی» یا قرنطینه در منطقه محرومیت دیزنی از انتشار ویروس در بین بازیکنان و طرفداران جلوگیری کرد. نقره همچنین نمونه ای از این است که رهبری خوب در یک بحران چگونه به نظر می رسد.
وجه اشتراک آدام سیلور و اد باستین چیست؟ کدام جنبه از رهبری آنها به آماده سازی سازمان برای مقابله با یک بحران، جلوگیری از خسارات و خسارات و سوق دادن شرکت به بهبود و بهبودی از شوک ها کمک کرد؟ هنگامی که بحران شروع شد، سیلور و باستن یک اقدام ساده اما قدرتمند انجام دادند:
برای مشاوره به سراغ «دیگران» رفتند و سپس به توصیه آنها عمل کردند. نه فقط یک نفر، بلکه افراد زیادی. انسانها صلاحیت تصمیم گیری منطقی به تنهایی را ندارند. هنگامی که یک رویداد غیرمنتظره و ویرانگر مانند کرونا رخ می دهد، توانایی تصمیم گیری منطقی کاهش می یابد.
هر یک از ما روش های خاصی برای تفکر داریم. سوگیری ها و احساسات ریشه در رفتار ما به ما اجازه نمی دهد همه ابعاد یک بحران را ببینیم، تنوع و بی ثباتی آن را درک کنیم، همه احتمالات از جمله فرصت ها و خطرات را در نظر بگیریم و در مورد بهترین اقدام تصمیم بگیریم. . ما تمایل داریم حداقل یا به طور کامل تهدیدها را نادیده بگیریم.
ما معمولاً می گوییم: “این اتفاق برای من هرگز نیفتاده است، یا اگر اتفاق بیفتد، آنقدرها هم بد نیست” و زمانی که چنین می شود، معمولاً به یک برنامه یا راه حل پایبند می شویم و آنجا لنگر می زنیم، حتی اگر بحران تغییر جهت دهد. ما همچنان به جاده ادامه می دهیم و برای مدت طولانی در آن بوده ایم، حتی زمانی که دیگر کار نمی کند، فقط به دلیل هزینه هایی که برای آن مسیر انجام داده ایم. به خودمان می گوییم: «تا اینجا آمده ایم، برای تغییر مسیر خیلی دیر است».
اتاق پژواک
موضوع بعدی اتاق اکو است. چه بدانیم و چه ندانیم، به سمت افراد و اطلاعاتی گرایش پیدا می کنیم که طرز تفکر و باورهای کنونی ما را تأیید می کند. ما به سمت افراد و ایده هایی که با جهان بینی ما همسو هستند یا در نهایت شکل می دهند جذب می شویم. دوران همه‌گیری، نقاط ضعف و اشتباهات نگران‌کننده‌ای را در آمریکا و سایر نقاط جهان آشکار کرده است.
افزایش دوقطبی شدن سیاسی، ناآرامی های اجتماعی و تفرقه ها همگی تاییدی بر رواج تعصب است. طیف نظرات را در مورد گروه های اجتماعی-اقتصادی و مرزهای قومی که بحران «دو قطبی» ایجاد می کنند، تقویت کنید. ترک اتاق پژواک و دوری از تعصب نه آسان است و نه غریزی. اما در بحران ها یک ضرورت است، زیرا پیش بینی و درک ابعاد بحران دشوار است.
معمولاً بحران بر اساس قوانین و ساختارهای موجود شما عمل نمی کند. بحران‌ها افسارگسیخته و مستقل هستند، به گونه‌ای که ما هرگز تصورش را نمی‌کردیم در حال تکامل و گسترش هستند. به همین دلیل است که هنگام وقوع بحران، همزمان با تغییر شرایط پیرامون ما و سازمان، رهبری شرایط باید برگشت پذیر، انعطاف پذیر، چابک، پویا و عاری از تعصب باشد.
در شرایط بحرانی نظرات خود را دریافت کنید
یک رهبر خوب می داند که این به تنهایی امکان پذیر نیست. یک تیم برای ارائه اطلاعات مورد نیاز برای تعریف چشم انداز، طراحی استراتژی و اجرای موفقیت آمیز آن مورد نیاز است. یک رهبر سازمانی خوب در یک بحران می داند که وقتی شرایط سخت می شود، به یک تیم نیاز دارد. علاوه بر این، باید از تیم بخواهید که تا حد امکان نظرات مختلف را در مورد وضعیت ارائه دهد.
دریافت بازخورد یک مهارت حیاتی در مدیریت بحران است. هرچه چشمان بیشتری بحران را ببینند، چشم اندازهای بیشتری خواهید داشت، احتمال اینکه در تفکرتان گیر بیفتید یا به یک راه حل یا طرح واحد پایبند باشید، کمتر می شود و با آشکار شدن بحران، افراد بیشتری از آنها مشاوره می گیرید. بسته به شرایط تغییر جهت و انطباق بیشتر خواهد بود.
ژانویه 2022 اد باستین در مصاحبه ای با هاروارد بیزینس ژورنال گفت: “ما همیشه اطلاعاتی را از کل شخص دریافت می کنیم. من فقط از یک ایمیل ساده استفاده می کنم و همه آن را می دانند. هر روز هزاران ایمیل دریافت می کنم، توضیحات مختلفی در مورد آنچه اتفاق افتاده یا اتفاق افتاده است. اشتباه یا اشتباه نکته مهم: لطفاً از کارمندی که ایده یا فرصت را به شما داده تشکر کنید.
او ادامه می دهد: “من دوست دارم مطمئن شوم که با ایده های خوب در دسترس همه هستم.” دریافت بازخورد نیز نیازمند مهارت های یادگیری است. راز بروئر، مدیرعامل Wall Green Boots Alliance در مصاحبه ای با همین مجله، در مورد اهمیت یادگیری از دیگران به ویژه زمانی که همزمان با بحران وارد نقش یا سازمان جدیدی می شویم، صحبت کرد.
او می‌گوید: «هرگاه نقش یا موقعیت جدیدی را به عهده می‌گیرم، دانش‌آموزی می‌شوم که چیزهای جدیدی در مورد شغل یاد می‌گیرد. من با مردم ملاقات می کنم، به جای اینکه از ابتدا خودم را در موقعیت رهبری قرار دهم، خودم را در موقعیت یادگیری قرار می دهم. من انتخاب کردم که یاد بگیرم و مشتاقانه از فرصت های پیش رو استفاده کنم.
بروئر می گوید که یادگیری یعنی گوش دادن. این به معنای گوش دادن معنادار است. او در این باره می گوید: “من به عنوان یک رهبر، هرگز با تلفن همراه در دست به یک واحد خرده فروشی نمی روم؛ هرگز. تلفن همراهم را یا در ماشینم می گذارم یا در جیبم. زیرا آنجا باید حواسم باشد. باید گوش داد.”
به نظر من، این سطح بالایی از رهبری سازمانی است، یعنی گوش دادن، اقدام و ایجاد این احساس در افرادی که در محیط هایی که ما ایجاد کرده ایم سهم دارند. البته بسیاری از سازمان ها در سال 2020 با موفقیت فعالیت نکردند.
برخی از آنها عملکرد ضعیفی داشته اند، تلاش می کنند تا سرپا بمانند، یا به دلیل تصمیمات ضعیف با بحران تصویر روبرو هستند. یکی شرکت فرآوری گوشت تایسون فودز است که پس از ناکامی در محافظت از کارمندان خود در موج اول کرونا، سوژه اخباری شد یا کراس فیت که توییت‌های نژادپرستانه‌اش باعث شد مدیرعاملش پس از آن اخراج شود. از قتل جورج فلوید و سرانجام شرکت او با ضرر سنگین فروخته شد. رهبری بحران موثر می تواند تفاوت بزرگی در نتایج و چشم انداز سازمان در دوره پس از بحران ایجاد کند.
به همین دلیل، به عنوان یک رهبر سازمانی، باید تا حد امکان از خود در برابر تله‌ها و تله‌های شناختی محافظت کنید، زیرا امکان تصمیم‌گیری منطقی را کاهش می‌دهند و درک و توانایی شما را برای دیدن تصویر بزرگ‌تر از آینده محدود می‌کنند. اما سوال اینجاست که چگونه از نظرات دیگران به عنوان اهرم فشار استفاده می کنید، قبل از اینکه بحران بعدی به شما و سازمانتان برسد؟ این سه سوال را از خود بپرسید:
1. آیا در حال حاضر به صداها و منابع اطلاعاتی متنوعی در داخل تیم و سازمان یا حتی فراتر از مرزهای آن دسترسی دارید؟
ابتدا به کل کسب و کار خود فکر کنید و از خود بپرسید که آیا درک کاملی از آنچه از پایه تا هیئت مدیره در حال رخ دادن است دارید؟ آیا آنها را به وضوح می بینید؟ نقاط کور را شناسایی کنید. اگر شکافی در کانال های ارتباطی وجود دارد که می تواند جرقه بحرانی را در زیر خاکستر ایجاد کند، به دنبال آن باشید. یکی از روش هایی که احتمالاً به شما کمک می کند برنامه ریزی مبتنی بر سناریو با تیم است. هنگامی که بحران A، B یا C رخ می دهد، به چه دانش یا تجربه ای نیاز دارید و آیا اکنون می توانید به آن دسترسی داشته باشید؟
2. آیا همیشه ایده ها و بازخورد اعضای تیم را در تصمیم گیری های خود لحاظ می کنید؟
در این مورد با خودتان صادق باشید. چقدر پذیرای عقاید دیگران هستید؟ آیا همیشه به دنبال یک توصیه خاص هستید یا می خواهید صداهای مختلف را بشنوید؟ یکی از یافته‌های پژوهشی ما این است که رهبران مؤثر بحران می‌دانند چگونه به افراد با تجربه، چه در داخل و چه در خارج از سازمان مراجعه کنند. به اد باستین و آدام سیلور فکر کنید و ببینید چگونه آنها برای مدیریت بحران ها و یافتن راه حل های پزشکی با افراد خارج از سازمان و صنعت خود تماس گرفته اند. از خود بپرسید: اگر من هم بودم همین کار را می کردم؟
3. برای شناسایی و استفاده از ورودی ذینفعان به چه سیستم ها و فرآیندهایی نیاز دارید؟
به ساختار ارتباطی سازمان خود توجه کنید و ببینید آیا واحدهای مجزا در آن وجود دارد یا خیر. آیا گردش دانش و اطلاعات چندجانبه است؟
علاوه بر شنیدن صدای تیمی که مستقیماً با شما در ارتباط است، چگونه مطمئن می شوید که صدای دیگران نیز شنیده می شود؟
در عصر تکنولوژی که استفاده از ابزارهایی مانند Zoom و Teams گسترش یافته است، تعداد جلسات در محل کار به اوج خود رسیده است. از خود بپرسید، علاوه بر جلسات، چه مکانیسم های دیگری برای شناسایی ایده های خوب از طیف وسیعی از مردم وجود دارد؟ فراموش نکنید که بحران ها اجتناب ناپذیر هستند.
حتی اکنون که بحران کرونا را مدیریت می کنیم، ابرهای جدیدی در حال جمع شدن و شکل گیری هستند. ممکن است اکنون با سازمان خود مشکل داشته باشید. نحوه عملکرد شما در بحران بعدی، اعم از عدم توانایی در مهار آسیب یا شناسایی فرصت ها و افزایش انعطاف پذیری، بستگی به نحوه رهبری شما دارد.
اگر نتوانید از تمام اطلاعات لازم برای شناسایی همه ضررها و دستاوردهای پنهان در یک بحران استفاده کنید، نتیجه فقط تاریکی خواهد بود، درست زمانی که برای یافتن انتهای تونل به نور نیاز دارید.
مترجم: مریم مرادخانی
